Werknemers met een leidinggevende die zich richt op ontwikkeling en verbetering hebben minder kans op een burn-out. Bij werknemers met een leidinggevende die zich richt op resultaten neemt de kans op een burn-out juist toe.

De Universiteit van Amsterdam (UvA) deed als van de eerste empirisch onderzoek naar het effect van de werkomgeving op burn-outs boven individuele factoren. Het is in dit onderzoek dus niet van belang of je als medewerker zelf gericht bent op beter willen presteren dan een ander of juist op ontwikkeling. Het gaat om de invloed van het gedrag van de leidinggevende op jou. Die kan stimulerend zijn, maar ook belastend.

Het onderzoek is generaliseerbaar naar alle sectoren, aldus organisatiepsycholoog en onderzoeker Roy Sijbom, want zowel in publieke als private organisaties is de invloed onderzocht van het gedrag van leidinggevenden op de kans op burn-outs bij hun personeel.

‘De belangrijkste taak van een leidinggevende is bronnen beschikbaar stellen aan medewerkers, zoals sociale steun, feedback en ontwikkelingsmogelijkheden’, legt Sijbom uit. ‘In dat geval zijn werkgerelateerde stressoren minder aanwezig.’ Welke bronnen de leidinggevende aanbiedt, is afhankelijk van zijn doelen. ‘Als je fouten maakt onder een leidinggevende met een mastery-approach (gericht op ontwikkeling en verbetering, red.), dan heb je minder stress, want fouten maken hoort erbij. Maar heeft je leidinggevende juist competitieve doelen, dan levert een fout veel stress op. Zoiets kan echt niet.’

Die stress is belastend voor medewerkers, die daardoor minder goed met tegenslag kunnen omgaan. ‘Stel: je voltooit een taak in twee uur en daar ben je zelf tevreden mee, maar dan zegt jouw leidinggevende dat Piet het in een uur deed. Dan wordt het ook voor jou iets negatiefs, en dat levert stress op. Dat wordt een negatieve bron.’

Belonings- en waarderingssystemen

Organisaties hebben baat bij een werkomgeving waarin mastery-approach-doelen worden gestimuleerd. Je kunt dat doen door bij belonings- en waarderingssystemen meer te focussen op vooruitgang en inspanning en succes meer te definiëren als ontwikkeling en verbetering, stelt Sijbom. ‘Vergelijk de medewerker tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek niet ten opzichte van anderen, maar ten opzichte van vorig jaar. Kijk naar hoe jij jezelf hebt ontwikkeld. Zet meer in op ontwikkeling en leren in plaats van op competitie, zoals in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).’

Toch is kijken of je vooruit bent gegaan op bepaalde doelen gemakkelijker gezegd dan gedaan. ‘Er is vaak veel competitie of er spelen zaken die vergelijkingen met anderen in de hand werken. Het is lastig dat competitieve helemaal weg te nemen. Je kunt wel tegelijkertijd eigen ontwikkeling en vooruitgang meer benadrukken. Dat is meer realistisch.’ Competitie kan gunstige effecten hebben, weet Sijbom. ‘Wellicht op productiviteit of targets op korte termijn, maar zeker niet op de gezondheid. Dan is het nastreven van mastery-approach-doelen gunstig.’

Daar past ook het expliciet accepteren van fouten als onderdeel van het leerproces bij. ‘Wie een fout maakt, moet dat kunnen uitspreken in een veilige werkomgeving. Straf de persoon niet, maar kijk hoe de fout is ontstaan en hoe die voortaan valt te voorkomen. Kun je ervan leren? Als management moet je fouten zien om te weten wat beter kan en je processen beter in te richten.’

Ervaringen van medewerkers met burn-outs kunnen nuttig zijn voor organisaties. ‘Het ligt niet per se aan de medewerker; leidinggevenden blijken ook een belangrijke factor in het ontstaan van burn-outs. Als je er iets aan wilt doen, moet je ook kijken naar het werkklimaat en de doelen van de leidinggevende. Als daarin niets verandert, is er een grotere kans dat iemand weer een burn-out krijgt.’

Bron: Wouter Boonstra, Intermediair

Winnock Zorg nieuws | winnockzorg.nl/nieuws